Ευελιξία

Σε ένα ψηφιακό κόσμο πλημμυρισμένο από πληροφορίες, κάθε καταναλωτής εκτίθεται σε εκατοντάδες έως δεκάδες χιλιάδες διαφημιστικά μηνύματα καθημερινά. Τα περισσότερα περνούν απαρατήρητα. Έχει υπολογιστεί ότι καθημερινά παράγονται online, 2.5 quintillion bytes (2.5 e+9 GB) πληροφορίας. Παρόλο που δεν έχουμε άμεση πρόσβαση σε όλη αυτή την πληροφορία, το μέγεθος που τελικά φθάνει σε  εμάς είναι ήδη υπερβολικό. Εκτός από αυτόν τον υπερβολικό θόρυβο μηνυμάτων οι επιχειρήσεις σήμερα αντιμετωπίζουν μία εντελώς νέα πρόκληση. Το νέο περιβάλλον που δημιουργείτε ύστερα από την πανδημία COVID. 

Πως οι marketers μπορούν να διαφοροποιήσουν, και να κάνουν διακριτό το μήνυμά τους, ώστε προσελκύσουν την προσοχή  του κοινού τους;

Μια βασική ιδιότητα των επιχειρήσεων που επιβιώνουν σε εξαιρετικά γρήγορα μεταβαλλόμενα περιβάλλοντα είναι η ευελιξία. ‘Eρευνα (Mc Kinsey) έδειξε ότι επιχειρήσεις που έδειξαν ευελιξία πριν την πανδημία ανταποκρίθηκαν μέσα στην κρίση πολύ πιο αποτελεσματικά από τις υπόλοιπες.  Πρακτικές που εφάρμοσαν πετυχημένα ευέλικτες επιχειρήσεις σε περιόδους κρίσεων είναι:

Γνώση του περιβάλλοντος

Δεν μπορούμε να σχεδιάσουμε που θα πάμε εάν δεν γνωρίζουμε που βρισκόμαστε. Η πανδημία άλλαξε δραματικά την αγορά, τους καταναλωτές , τις ανάγκες, τους όρους του παιχνιδιού.  Η ανίχνευση, ανάλυση και κατανόηση τόσο του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος είναι μία διαδικασία εξασκούν συνεχώς οι ευέλικτες επιχειρήσεις.  Επανεξετάζονται τα πάντα. Από τις “δοκιμασμένες πρακτικές”, εώς τα προϊόντα, τις διαδικασίες και τους εργαζόμενους.  Οι πιο ώριμες επιχειρήσεις, στις αλλαγές τολμούν να εφαρμόζουν τις πιο διαρθρωτικές αλλαγές προκειμένου να επιτύχουν μια ευέλικτη μεταμόρφωση.  Αναλύουν τις αλλαγές, επαναπροσδιορίζουν τον σκοπό και την ταυτότητα τους στην αγορά, και ξαναγράφουν τις ιστορίες τους. 

Σχεδιάζοντας ένα νέο σύστημα ιστοριών, απαντούν σε ερωτήματα για την κατανόηση του εξωτερικού περιβάλλοντος:

1. Ποιο είναι το περιβάλλον;
2. Τι θέλει;
3. Τι κοινό έχει το brand με αυτό;
4. Ποιες οι παρερμηνείες ή οι λανθασμένες αντιλήψεις που έχει το κοινό για το brand;
5. Ποιες οι γνώσεις του σχετικά με το αντικείμενο της εταιρείας;
6. Ποια είναι η διάθεση του, ο τρόπος σκέψης του και η κουλτούρα του;

Αλληλεπίδραση

Η ικανότητα να αλληλεπιδρούν με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον είναι μία σημαντική ιδιότητα των ευέλικτων επιχειρήσεων. Η ψηφιακή επικοινωνία επιτρέπει, εάν δεν επιβάλλει, την αλληλεπίδραση με το κοινό. 

Η επιλογή του καταναλωτή να αλληλεπιδράσει με το brand, αποτέλει συνήθως μία ένδειξη εκτίμησης. Μέσα από αυτή την διαδικασία ο οργανισμός μπορεί να εντοπίσει τα κίνητρα και τις αξίες που τον κινητοποιούν να δράσει. 

Οι εταιρικές αφηγήσεις αποτελούν ένα ιδανικό εργαλείο αλληλεπίδρασης με το κοινό. 

Επικοινωνούν ιδέες, αξίες και μηνύματα του brand με απλό τρόπο, τα οποία ανακαλεί εύκολα στην μνήμη του. Η αλληλεπίδραση του καταναλωτή μπορεί να είναι άμεση (π.χ. social media, email responses κλπ) με τρόπο που είναι μετρήσιμος. Όταν όμως είναι έμεση (word of mouth, σύνδεσή  με συγκεκριμένες ανάγκες, συναισθήματα ή αξίες) η αλληλεπίδραση δεν μπορεί να εντοπιστεί με ακρίβεια. Ωστόσο, πολλές φορές είναι πιο δυνατή και ουσιαστική γιατί εγκαθίσταται στο μυαλό του καταναλωτή, ενδυναμώνει την πιστότητα (loyalty) και μεταφράζεται σε πωλήσεις. 

Ψηφιακή επικοινωνία

Ο marketer σήμερα έχει στην διάθεσή του πολυάριθμα κανάλια επικοινωνίας. Digital και φυσικά, που απευθύνονται σε b2c ή b2b πελάτες. Η αφήγηση παρουσιάζει μεγάλη ευελιξία στις μορφές που μπορεί να πάρει (κείμενο, εικόνα, βίντεο, ήχος) αλλά και εξαιτίας της εξαιρετικής προσαρμογής της στα διαφορετικά μέσα. 

Η στροφή στα digital κανάλια επικοινωνίας είναι έντονη, ιδιαίτερα μετά το ξέσπασμα της πανδημίας. Σύμφωνα με έρευνα (Deloitte Global Marketing Trends C-suite Survey ) η πλειοψηφία των επιχειρήσεων αύξησε την παρουσία της στα social media (67%), στράφηκε σε ψηφιακές πλατφόρμες για να καλύψει τις ανάγκες των καταναλωτών (57%) και αύξησε τις εικονικές συναντήσεις (49%). 

Η χρήση της τεχνολογίας υποστήριξε τις επιχειρήσεις με μία ευέλικτη οργάνωση,  σε βαθμό που κατάφεραν να απορροφήσουν πλήρως την πίεση της κρίσης. Για παράδειγμα, η κινέζικη εταιρία  Asian Telco υποχρεώθηκε να κλείσει το τηλεφωνικό της κέντρο λόγω πανδημίας. Το αποτέλεσμα ήταν ο μέσος χρόνος αναμονή να εκτοξευθεί στις 36 ώρες.  Η αντίδραση της εταιρίας ήταν αρχικά να αναθέσει στο προσωπικό λιανικής να υποστηρίξει το τηλεφωνικό κέντρο,.Άμεσα  δημιουργήθηκαν  offshore τηλεφωνικά κέντρα και χρησιμοποιήθηκε  chatbot για όλους τους πελάτες. Σε ένα μήνα η αναμονή επανήλθε σε μόλις λίγα λεπτά. 

Ομαδική εργασία 

Κατά την διάρκεια της πανδημίας οι επιχειρήσεις αναγκάστηκαν να πάρουν πολύ γρήγορα αποφάσεις παρακάμπτοντας την γραφειοκρατία και τις συνήθεις διαδικασίες για να ανταπεξέλθουν στις γρήγορα μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς. Κάποιες ληφθήκαν όχι με δική τους πρωτοβουλία ή ύστερα από προετοιμασία, αλλά κάτω από την πίεση νομοθετικών μέτρων. Εργασία εξ’αποστάσεως, μέτρα ασφάλειας σε χώρους εργασίας, αλληλεπίδραση με τους πελάτες ψηφιακά κ.α. Οι δράσεις αυτές αναδιοργάνωσαν βίαια τις διαδικασίες των επιχειρήσεων και δοκίμασαν την ετοιμότητα των εργαζόμενων. Η συνοχή της εταιρικής κουλτούρας και η λειτουργία των ομάδων αναδείχθηκαν ως σημαντικοί παράγοντες ευελιξίας και προσαρμογής στις νέες συνθήκες. Η ταχύτητα των αλλαγών δημιούργησε νέα μοντέλα εργασίας και συνεργασίας η υλοποίηση των οποίων συνδέθηκε και με τις ικανότητες των ανθρώπων.  Ο ρόλος των εταιρικών ιστοριών ήταν να μεταφέρει με γρήγορο και αποτελεσματικό τρόπο κεντρικά μηνύματα κι ιδέες που διευκόλυναν και επιτάχυναν την επικοινωνία ανάμεσα στις ομάδες. 

Η ικανότητα των εργαζόμενων να συνεργάζονται απομακρυσμένα και διατμηματικά, να επικοινωνούν αποτελεσματικά, να διαχειρίζονται τα projects και τον χρόνο τους, να αξιολογούν τις πρωτεραιότητες και να εμπνέονται από την δουλειά τους βοήθησε τις επιχειρήσεις να ανταπεξέλθουν άμεσα στις αλλαγές και να επανέλθουν στους κανονικούς ρυθμούς της νέας κανονικότητας. 

Επανεκκίνηση 

Οι ευέλικτες επιχειρήσεις διατήρησαν την ανταγωνιστικότητα τους κατά την διάρκεια της πανδημίας, αλλά πρόκειται να επανεκκινήσουν την δραστηριότητα τους πρώτες μετά την έξοδο από την πανδημία, σε σχέση με εκείνες τις επιχειρήσεις που θα ακολουθήσουν μια στάση αναμονής και άρνησης αλλαγή τους.  Η γρήγορη προσαρμογή στην μετα-COVID εποχή θα τους δώσει προβάδισμα να επαναπροσδιορίσουν την θέση τους αλλά και να πρωτοστατίσουν στις νέες τάσεις που θα δημιουργηθούν. Αυτές οι επιχειρήσεις θα περάσουν από τρία στάδια έως την έξοδο τους στο νέο περιβάλλον:

1. Στοχασμός και αξιολόγηση των εμπειριών τους κατά την διάρκεια της πανδημίας. Τι δούλεψε, τι όχι, τι θα μπορέσει να αλλάξει και τι να εγκαταλειφθεί; Ποιος ο νέος σκοπός του brand στην αγορά, πως επιρεάστηκαν το όραμα, οι ιδέες και οι αξίες, και τελικά ποια είναι η νέα ιστορία που θα εκφράζει η επίκαιρη ταυτότητα;
2. Λήψη αποφάσεων. Μετά τον αναστοχασμό θα πρέπει να ληφθούν αποφάσεις για δομικές αλλαγές σε διαφορετικά επίπεδα της εταιρείας. Αναδιοργάνωση των λειτουργιών, επαναξιολόγηση των διαδικασιών ή ακόμη και βαθύτερες διοικητικές αλλαγές, η επιλογή δεν θα είναι καθολική για όλους τους οργανισμούς. Οι αποφάσεις που θα ληφθούν,  θα βασιστούν στην γνώση και στην εμπειρία που κερδήθηκε κατά την διάρκεια της πανδημίας και θα οδηγήσουν τον οργανισμό στο επόμενο στάδιο. 
3. Εφαρμογή και κλιμάκωση των νέων αλλαγών. Η εταιρεία θα μεταβεί στην νέα εποχή υλοποιώντας τις αλλαγές που θα τις κλιμακώσει οργανώνοντας ένα επιχειρηματικό μοντέλο που μπορεί να συμπεριλαμβάνει αλλαγές στην δομή, στους ανθρώπους και στις εγκαταστάσεις.  Ανεξάρτητα από το μέγεθος αυτών των αλλαγών που θα ποικίλουν, οι οργανισμοί θα ανασχηματιστούν προς ένα κοινό σκοπό επιταχύνοντας προς την ίδια κατεύθυνση αλλά όχι όλοι με την ίδια ταχύτητα ή από το ίδιο σημείο εκκίνησης.